一个产品负责人，不需要等市场部，也不需要等财务部。
只要他认为用户应该得到补偿，就可以直接按下按钮，给用户重置使用额度。
他在最近的一次完整采访里，亲口讲了这些 Reset 最初是怎么出现的。
采访者问得很直接：
这些 Reset 到底对营销和增长有多大帮助？还是只是想对开发者社区表达善意？
Tibo 没有从增长说起。
他说，OpenAI 是一个“可以直接把事情做起来”的地方。Codex 还在早期时，团队一边快速迭代，一边也会把东西弄坏：可能是产品出了故障，也可能是配置没有调好，或者体验已经明显不理想，团队却还没有完全查清原因。
但用户已经付了钱，也已经把 Codex 放进真实工作里。
既然问题出在产品这一边，就不该只让用户承担损失。
所以，先把额度补回来，这就是 Reset 最初出现的原因。
后来，它逐渐变成了一条默认原则：如果团队把产品弄坏了，或者体验没有达到预期，即使还没有完全弄清原因，也应该先补偿用户。
不是等用户投诉到一定规模，也不是先计算这次补偿能换来多少增长。
产品体验没做好，就想办法补回来。
更特别的是，Reset 背后没有一套复杂的跨部门流程。Tibo 说，这件事不是和市场、财务一起策划的，背后也没有太多审查。
他甚至直接说：
“It’s just like I can press the button whenever I want, whenever it feels right.”
“差不多就是，我想什么时候按这个按钮都可以，只要我觉得时机合适。”
为什么 Tibo 如此看重“尽快把产品交给用户”，可以从他在 Google DeepMind 的经历里找到一些线索。
大约在 ChatGPT 发布前一年，DeepMind 的语言模型团队已经做出了一个内部聊天工具 LM Chat。
Tibo 回忆，它一开始好笑多于有用，后来逐渐变得越来越有用。团队内部也产生过把它公开发布的想法，但它最终没有真正走到大众面前。
Tibo 没有把原因简单归结为“Google 看不懂 AI”。他的原话更克制：DeepMind 当时很有创造力，但它并不是一个为发布产品而建立的组织。
技术已经出现，组织却还没有准备好把它交给用户。
把这段经历和后面的 Reset 放在一起看，我的理解是：
这段经历影响了他后来怎么看团队文化：研究和产品要靠得更近，真正做事的人要有决策权，也要尽量减少阻止新想法落地的力量。
但发布得越快，一个矛盾也越明显：
产品还没有完全成熟，用户已经开始在真实工作里依赖它了。
Reset 正好补上了这套逻辑的另一半。
团队可以尽快发布，再根据真实反馈继续打磨；但如果快速迭代给用户造成了损失，公司也要愿意承担代价，而不是把试错成本全部留给用户。
到了后来，Reset 又有了新的用途。
它不再只发生在故障和体验问题之后，也开始被用来庆祝。
新功能上线，给大家更多额度去尝试；
用户数达到新的里程碑，也给整个社区一次新的使用机会。
Tibo 在采访里说，有些好时刻就是值得庆祝、值得被记住。
而对整个社区来说，没有什么比多一些真实使用机会更直接。
采访者认为，这些 Reset 已经为 OpenAI 在开发者社区里积累了不少好感，也可能在一定程度上帮助了 Codex 的增长。
Tibo 回答：
“I think caring for your users does a lot, right?”
“我觉得，真正关心用户，会产生很大的作用，对吧？”
他紧接着解释：你可以嘴上说自己在意用户，也可以真的在意。团队把产品弄坏了，就向用户道歉，然后拿出实际补偿，告诉他们准备怎么弥补。
我还挺喜欢这种产品文化的。
有点像胖东来。
不是把“用户第一”挂在墙上，而是在具体事情上，先站到用户这边。
产品出了问题，先把用户的损失补回来，至于内部怎么复盘、怎么改进，是后面的事。
让真正做产品的人有足够的决策权，出了问题，也愿意自己扛下成本。
很多时候，所谓“用户第一”并不需要写得多漂亮。
是嘴上说说，还是用真实的行为买单，一目了然～
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